بدأ كل شيء عندما تولى دوناهو منصب الرئيس التنفيذي واتخذ القرار المثير للجدل بإعادة هيكلة أقسام المنتجات والتسويق في شركة Nike، والقضاء على الفئات الراسخة مثل الجري وكرة القدم وكرة السلة واللياقة البدنية والتدريب لصالح أنشطة مبسطة تركز على النوع الاجتماعي. تسميات مثل “الرجال” و”النساء” و”الأطفال”. لم يؤدي هذا التحول إلى تنفير مجموعة أساسية من المصممين والمسوقين، الذين غادر العديد منهم بشكل جماعي فحسب، بل أدى أيضًا إلى تشويش قدرة نايكي على التحدث بشكل أصيل إلى مجتمعات رياضية محددة، مما أدى إلى إضعاف قدرتها التنافسية في مجال الابتكار والتسويق المتخصص.
تحت قيادة دوناهو، قامت نايكي بمركزية جهودها التسويقية ودفعت باتجاه استراتيجية رقمية. أدى ذلك إلى التخلي عن الحملات الجريئة المشحونة عاطفياً التي كانت تحدد العلامة التجارية ذات يوم – مثل إعلان “الفشل” الشهير من عام 1997، والذي يظهر فيه مايكل جوردان وهو يفكر في تسديداته وخسائره الضائعة، وحملة “ابحث عن عظمتك”. من عام 2012، والذي احتفى بالرياضيين العاديين الذين تجاوزوا حدودهم. ضربت هذه الحملات على وتر حساس لدى الجماهير لأنها استغلت موضوعات عالمية تتعلق بالنضال الإنساني والانتصار.
وبدلاً من ذلك، ركزت شركة نايكي على نهج خوارزمي أكثر سريرية، والذي أشار إليه جيونكو باسم “الإستراتيجية التحريرية سيئة السمعة”. وكان الهدف يتلخص في إنتاج محتوى مستهدف جزئياً ومُحسَّن للمنصات الرقمية، ولكن هذا النهج جاء بنتائج عكسية.
وبدلاً من إنشاء روايات مقنعة، أغرقت شركة نايكي قنوات التواصل الاجتماعي الخاصة بها بطوفان من المحتوى الذي كان مكلفًا وغير فعال. هذه المنشورات، المصممة لجذب الزيارات إلى منصات التجارة الإلكترونية التابعة لشركة نايكي، لم تفعل الكثير لتحويل الزوار إلى عملاء. والأسوأ من ذلك، أنها أدت إلى تآكل قدرة نايكي القوية على سرد القصص، مما ترك فراغا في الاتصال العاطفي مع جمهورها.
هل تستطيع نايكي استعادة تفوقها الثقافي؟
وعلى الرغم من كل هذا، لا تزال نايكي واحدة من العلامات التجارية الأكثر شهرة وشعبية في العالم. لا تزال الشركة الرائدة في السوق في صناعتها، ولا تزال تحقق أرباحًا بقيمة 5 مليارات دولار قبل الفوائد والضرائب كل عام (5.7 مليار دولار في السنة المالية 2024) دون دين واحد.
تشير نيكولين فان إنتر إلى أن شركة نايكي يمكن أن تستفيد من التركيز على مراكز التصنيع والابتكار المحلية، على غرار الطريقة التي استفادت بها شركة On Running من قربها من معدات التصنيع المتطورة في أوروبا.
تشرح قائلة: “من الممكن تصنيع LightSpray الذي قاموا بإنتاجه لأن On Running موجود في سويسرا ولأن منتج معدات تصنيع LightSpray موجود في ألمانيا”. لقد كشفت جائحة كوفيد 19 عن نقاط الضعف في سلاسل التوريد العالمية، وأثبت اعتماد نايكي على التصنيع الآسيوي أنه كان بمثابة عنق الزجاجة.
وبطبيعة الحال، لا يمكن أن يتم مثل هذا التحول بسرعة، وهو ما تدركه شركة نايكي جيدا. قال المدير المالي ماثيو فريند خلال مكالمة نايكي مع المحللين يوم الخميس الماضي: “إن العودة بهذا النطاق تستغرق وقتًا”. يوافق فان إنتر على ذلك قائلاً: “على المدى القصير يعد هذا حلاً تسويقيًا”.
إحدى مهام هيل المباشرة الأخرى ستكون إعادة بناء العلاقات – ليس فقط مع تجار التجزئة، ولكن مع الرياضيين وأصحاب النفوذ والمبدعين الذين ساعدوا في تشكيل صورة Nike على مدار العقود الماضية.
هناك بالفعل حديث عن إحياء عمليات التعاون الرئيسية، وإعادة النظر في الشراكات التي جلبت لشركة Nike ذات يوم مصداقية لا مثيل لها في الشارع، وإعادة بعض مواهب التصميم والتسويق التي غادرت خلال فترة عمل دوناهو.
يقول روبس: “إذا تمكنت شركة Nike من إنشاء هذا الارتباط العاطفي مرة أخرى – إذا تمكنت من جعل منتجاتها تبدو طموحة ومحدودة ومرغوبة، بدلاً من الإفراط في الإنتاج والتسليع – فسيكون لديها فرصة حقيقية لاستعادة تاجها”. . ويبقى أن نرى ما إذا كان لديهم القلب (والمعدة) لهذا المشروع.
